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          再問物業管理市場化

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          再問物業管理市場化

          發布日期:2017-06-22 作者: 點擊:

          文/元慎

          原載于《現代物業·新業主》2013年第12期/總第278

           

          回顧近來國內外的各種事件,于每個人具有重大意義的莫過于十八屆三中全會的召開。雖然沒有懸念,但是“緊緊圍繞使市場在資源配置中起決定性作用深化經濟體制改革,堅持和完善基本經濟制度,加快完善現代市場體系、宏觀調控體系、開放型經濟體系”被清晰地表述出來,還是會讓人心中為之一振。中國的物業管理發展到現在,按照中國物業管理協會2013年10月發布的行業報告數據,到2012年底的不完全統計,物業管理面積約為145.3億平方米,物業服務企業約為71,000余家,物業管理從業人員數量約為612.3萬人。擁有如此規模一個行業,它的市場化發展情況如何呢?

           

          再問“建管分離”

          回顧中國物業管理發展的進程,無論是從市場參與主體的角度,還是從產業鏈的角度看,很多人說,住宅物業管理的市場化程度一直以來就比較低。先不說其他各類從企事業單位后勤部門改制或從行政系統房管所轉制的物業管理企業,僅在商品房住宅小區當中,一個小區由一家物業管理企業大包大攬的局面也讓許多行業人士認為市場化程度太低,或者形成了事實上的壟斷經營;尤其是這種情況發生在開發商下屬的物業管理企業對本小區進行前期物業管理時。在公認的全國業主大會成立比例不會超過20%時,前期物業管理就是住宅物業管理的主流。

          上述觀點是從商品房小業主的視角來講的,尤其是小業主認為物業管理企業或者開發商占了自己的便宜時。如果從開發商的視角來看,他愿意成立一個自己的物業管理公司來管理自己開發的小區嗎?尤其是如果他知道房屋交付使用以后,小業主會通過物業管理相關事件不斷地給自己“制造麻煩”時,會愿意讓自己或至少是自己的“直系親屬”遭受名譽上的損失嗎?

          “讓專業的人做專業的事”,是市場法則當中的一個重要的精神,從這一點來說,提倡“建管分離”是積極的。將前期物業管理招投標時子公司“毫無疑問”中母公司標的的情況等同于“建管不分”,并據此要求全面實行“建管分離”,卻有失偏頗:

          一、開發商成立的物業管理公司,在物業管理上未必“不專業”,開發商的資金相對充足,因此更容易支付高薪聘請素質更好的物業管理人員加盟,輔佐自己;

          二、自己開發的產品還是自己最了解,開發商成立自己的物業管理公司,在物業使用后的維護階段與物管之間的溝通成本更低,維護工作更有效率,且更容易進入“預防性維護”的工作狀態;

          三、雖然不能排除開發商安插“小弟”是為了維護自己在已售出的物業小區中的某些特殊利益(如為了盡可能多地再賣出車位而阻止業主對車位主張所有權),但這畢竟是短期利益,且容易激化彼此矛盾而招致政府過問;開發商插手物業管理的動機,最合情理的是想通過優質的物業管理服務,引導業主再次購買其開發的其他產品,如果只是單次開發賣了就散,大可不必為后期管理費心;

          四、從房屋的全生命周期的角度看,開發商建立自己的物業管理團隊,可以為今后再開發產品的優化提供專業數據和分析,不僅能讓后期開發的產品更好用更符合消費者需求和預期,同時也將自己的視野從狹小的融資和銷售環節,拓展到整個產業鏈,使其在開發環節進行的如規劃、設計、監理等各專項業務分包更精確,更有利于控制成本。

          以上動因,都符合“市場在資源配置中起決定性作用”,于是大家可以看到,萬科、綠城、龍湖、金地、中海這些長期在各種排名中名列前茅、被眾多中小企業效仿的企業,無一不是將房屋開發和物業管理結合得非常緊密的企業。也許有人會說,萬科當初涉足物業管理是因為那個時候還不知道怎么做物業管理,所以直接照搬了香港模式中的“自建自管”。但筆者認為,對于一個已經在市場上拼殺了將近30年的企業,如果“自建自管”有害且不符合市場原則,那么像萬科這樣的企業早就將物業管理“外包”了。更何況,“自建自管”也不是中國內地或者香港的專利,在美國、加拿大等高度市場化的地方也依然存在。

          還有幾個反例亦能證明要不要“自建自管”純屬企業的市場行為。曾有深圳的一位沒有開發商背景的物業管理公司的總經理向《現代物業》介紹說,和他們簽約的一家房地產開發公司,原先想走“自建自管”這條路,可是項目開發到一定規模之后,開發公司無法在物業管理上投入太多的精力和成本,于是就找到這家深圳公司簽約;而有另一家簽約的開發公司,在物業管理“外包”幾年之后,項目開發的規模趨于穩定,公司開始注重自己品牌的打造,于是想自己服務業主,就自己成立了物業管理公司,結束了原先的全委托物業管理合同。第三個例子是,華遠集團在長沙開發“華中心”項目,并沒有讓集團下屬的物業管理公司進駐,而是聘請了一家“外資五大行”公司進行全委托管理,因為華遠集團認為自己的物業管理公司無法滿足這個項目的定位所要求的服務水平。

           


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