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          陳耀忠:大轉折時代的物業管理

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          陳耀忠:大轉折時代的物業管理

          發布日期:2017-06-20 作者: 點擊:

          社會正處于一個大轉折時代,隨著互聯網時代的到來,物業服務企業面對著多重壓力,行業格局發生不可逆轉的變化。這些常使物業服務企業經營者感到焦慮、浮躁,甚至彷徨。去年有400多家物業服務企業到長城物業集團參觀交流,謀求轉變,這也是對物業管理焦慮的表現,不知道未來的方向和目標。種種跡象表明物業管理行業轉型升級的必要性和迫切性。

            雖然大家都將“轉型升級”當成了物業服務企業的發展方向和奮斗目標,但是我們轉型升級的方向到底何去何從,我們的具體目標和措施是什么?我們可以從相對宏觀的模式來進行分析,相信可以找到一些可供借鑒的答案。長城物業從事物業管理將近30年,積累的一些成果跟大家做分享。

            聚焦社區價值

            平臺業務

            在這里我給大家分享一個小故事,這是一個發生在我們公司的真實故事。小張是北京分公司的員工,他在小區里開了一個小店,天氣炎熱時小店能收入4000多元,冬天的時候可能也就是2000多元。這個小區大概有315戶,實際居住的不到300戶,那么平均每戶業主消費大概是10元/天。我們物業服務企業所服務的社區有多少戶,按照這個比例去測算,便可知道潛在價值是多少。

            我們住在社區,并不缺線上的服務,淘寶、京東已經很方便了;社區也不缺線下的便利店,比如說我下班回家的時候順便到便利店去買東西,周末我有時間的時候,我知道要到哪一個大賣場去買東西,我們不缺線下網點;我們不缺商品,滿地都是廣告、都是打折和優惠。那么業主為什么要選擇小張,要買他的東西呢?這就是我和小張做溝通最多的事情,小張說之前就是幫人家送點啤酒上去,業主覺得他這個人挺好,家里找保姆也找他,要租一個房子也要找他,家里自行車沒氣,打氣也找他。什么事情都找他,那小張就成業主的管家,業主對他首先是一種信任,業主能夠找到小張也非常便捷,打一個電話沒有什么流程馬上就能把事情給辦了,能夠提供一種及時的服務。而且小張很聰明,看到業主家里有垃圾,就順便幫忙把垃圾拿走;知道業主家里有小孩,他送啤酒上去的時候,會順便帶一個泡泡糖,給業主一個小小的驚喜。這些就是社區的生意。

            信賴、便捷、驚喜,這就是客戶所需要的。這種需要,都在信賴的基礎之上?假如物業基礎服務做得不好的時候,我們怎么能夠讓業主信賴呢?所以,我們提出要堅守核心,就是要把物業管理做好。

            現在是互聯網時代,“互聯網+”的浪潮確實是來得很兇猛,物業服務企業都必須要面對兩個問題:第一,除了物業管理之外,是否要做一些衍生性的服務?第二,社區商務怎么做?我們自己去開發一個系統,還是依托于其他的系統來做?你要解決這兩個問題就得打通線上線下,做線上就必須要借助工具、利用平臺。在平臺選擇方面,我們也可以對長城物業的一應云平臺做更多的一些了解。

            一應云是什么?它是物業管理與社區商務深度融合的社區O2O。也就是說我們這個平臺不僅僅是社區商務,更重要的是怎么樣把物業管好,所以它是物業管理和社區商務深度融合的社區O2O,標準化與個性化高度交融的一個社區O2O。物業管理包含人的服務和物的管理兩大塊,對于物的管理,我們希望能夠標準化,能夠自動化,流水線作業,這樣的效率是最高的;對于人的服務更重要的是要面對面,更多的是滿足個性化需求。一應云平臺商業模式解決了標準化與個性化交融的問題。整個平臺整合了很多線上的資源來為聯盟成員使用,同時,也通過物業結盟的方式來整合線下社區的資源,這種商業模式是將線下資源和線上資源整合的社區O2O,所以一應云是可觸摸的情感和有溫度的觸點,是直抵心靈的生態型社區O2O。

            目前一應云加盟進來的物業服務企業有60多家,有3.4億平方米的物業管理面積,有1500多個物業項目,有300多萬戶的家庭。我們回到小張的故事,一戶一天10塊錢,市場價值是多少?它的潛在價值是多少?我們來做個推算,五年之后一應云平臺將覆蓋500家物業服務企業,30億平方米的管理面積,3萬多物業項目,和3000多萬戶家庭,我們有信心去實現這個目標。未來,應該有3萬多個社區可享受到“一切為社區生活所需”的社區服務,有500多家的盟友共享一應云聯盟生態型社區的服務品牌價值,我相信未來,一應云的品牌價值會得到一個快速的成長,任何一家盟友都可以向3000多萬戶家庭開展C2B的定制服務。

            垂直業務

            聚焦于社區生活所需,目前長城物業已經把觸角延伸到了更多的垂直業務上。長城物業的垂直業務,在房產經紀方面成立了尚鄰不動產;在養老服務方面,成立了家應居家養老服務公司,專注于居家養老業務,并與美國著名養老機構HISC形成戰略合作關系,共享之家長者服務公司則專注于社區養老業務;在家政服務方面,成立了惠爾達家政公司,除提供常規性服務外,特別推出入住團購、房屋翻新等業務。此外,還成立了礪工坊在線教育公司,專注于為社區服務提供商提供在線教育。

            前幾年我們與美國最大的養老機構護明德養老合作,致力于打造養老產業,目前這種模式已相對成熟。我們在研究養老產業的時候,就已提出來,這幾年它不可能盈利,但我們要抓住養老產業的總體勢頭,提前做好布局,并孵化出具有市場知名度的養老品牌,尤其是社區養老和居家養老,這兩大塊跟物業管理密切相關,因為養老產業在中國大陸還沒有形成有影響力的品牌。

            共融發展計劃

            物業管理行業發展很快,也迎來了關鍵的一年,主要體現在:第一方面,不確定因素越來越大,內部來看企業的生存越來越艱難,外部來看跨界的商家涌入社區。第二方面,物業市場競爭越來越激烈,長城物業作為較早市場化的物業服務企業,以前遇到國外的五大行,現在國內則可以看到萬科、彩生活、碧桂園等公司也開始了走向市場化的拓展。第三方面,社會對社區、物業管理的關注度逐漸提高,面臨著良好的市場機會?;诖?,長城物業提出共融發展計劃,尋找物業合作伙伴,共享長城物業的品牌資源、人力資源、運營體系和市場資源,通過股權合作、授權經營等靈活的合作方式拓展物業市場。

            被移動化服務提供方式

            從以上的表述中,我們可以看到物業管理行業開始發生蝶變,那么物業管理的服務方式也應該相應地做出調整。從長城物業的經驗總結來看,基于一應云平臺的構建,服務提供方式可以歸納為:業務處理移動化、溝通交流移動化、客戶服務移動化。這將成為物業管理行業的新常態,如果認同了這是未來物業服務發展的趨勢,我們就應該往這方面去努力并付諸于行動。并轉化為“一切為生活所需”的物業服務新思維。

            業務處理移動化

            傳統的物業管理從開發商移交到物業服務企業的項目交接過程中,首先會有一個承接查驗。承接查驗傳統的做法是拿一個筆記本,到現場對每一臺設備進行了解、登記、驗收,然后把資料記錄下來拿到辦公室進行存檔,需要用的時候再從檔案柜中拿出來,但是有一應云平臺之后就不需要這樣做了。我們直接拿手機就可以進行拍照,把問題進行記錄,然后傳輸到云的終端進行儲存。等到要用的時候,我們可以在手機端里面就可以調取。這對檔案的管理是非常有意義的,這就是我們說的互聯網技術,把時間和空間進行編輯和重新定義或者是重新重構,大大的提高了工作效率。

            溝通交流移動化

            鄰里之間、員工之間還有員工與客戶之間的溝通交流實現移動化。我們在每個社區里會構建一些社群,在每個社區都會有客戶管家,每一個客戶管家針對客戶群會進行一對一的服務,在線上可以隨時隨地的互動溝通。我們經常說互聯網很重要一個特點就是互聯,大家知道真正互聯的價值在哪里?在于互動,如果互聯不互動,那這個價值是沒有意義的。那么,物業管理行業的互動在哪里?更主要是在線下,當然線上也不能丟掉,這就是移動化的交流和溝通功能,非常有意義。

            客戶服務移動化

            移動化帶來業主的自助服務的便捷性。我們的業主可以在線上進行投訴,這種投訴可以拍照,甚至可以拍視頻,然后傳到我們的終端,由終端反映到相應的責任人進行處理。當然還有報修、預約服務、在線購物、裝修登記、費用查詢等等這些業主服務,這些工作都可以在手機完成。在互聯網的時代,我們把很多線下的服務工作都牽到線上去,是一個大趨勢,所有的傳統行業都應該考慮這種大趨勢,都應該順應這種大趨勢。

            新型組織關系

            網上流傳著奧巴馬2014年拍的一張照片,照片的信息量非常大,這是一個奧巴馬召開會議的情景。我們可以看到,有人站著,有人坐著甚至是半躺著,奧巴馬不是坐在中間的位置,而且把腳搭放于茶幾上,每個人的姿體都是自我調適的。這就是基于任務、去中心化的新型組織關系。而物業服務企業作為一個人力密集型行業,員工是我們轉型升級的實際執行人員,充分調動組織的積極性和組織的行事思維方式,應該走在最前面。更何況,當下互聯網時代人力資源面臨著一些鮮明的轉變。

            網絡化組織 自發式管理

            2010年之前的組織科層制顯得剛性,屬于命令式的管理;2011-2014年實行組織扁平化使得組織有了柔性的一面,屬兼容式的管理;而2015年開始,實行組織網絡化,屬自發式的管理。順應個人化浪潮的組織變革,正符合信息大爆炸時代的特點。

            長城物業借鑒了現代連鎖企業的通行做法,對物業管理的核心價值創造過程進行了重新梳理和再造,從而形成了“市場—開店—運營”的物業服務價值鏈。同時,對其進行了適應性調整,以確保所有物業管理項目能夠得到快速的復制。在這個價值鏈里,市場包含全國市場營銷、區域市場拓展和項目服務銷售;開店指的是前期工作部門,在物業運作的前三個月與后三個月,實行統一的經營理念、視覺色別、擴張滲透、經營管理、物業服務,從而實現標準模式的復制;運營是指正常期的物業服務與經營。

            我們可以對科層制組織、扁平化組織和網絡化組織做一個比較,它們各自有其優缺點,但分布式的網絡化組織將是未來的發展趨勢。長城物業的物業運營中心有兩個群組,分為基礎群組與監控群組,基礎群組由市場發展部、前期工作部組成,能實現規??焖僭鲩L、模式有效復制;監控群組主要是運營督導部則專注于規范有效執行,績效確保實現;另外一個運營群組指的是管理處,它需要組織利益相關方實現價值最大化??梢钥闯?,整個組織架構都是圍繞著物業服務開展的。

            再來看一下合伙制群組與裂變網絡化,市場群組與運營群組并不是完全割裂的,而是通過機制捆綁,市場群組的業績是通過運營群組關聯起來的。我們也在做一些嘗試,對成員企業實行合伙制。在沒有合伙制前,成員企業的積極性是不夠的。但實行合伙制之后,又會存在著積極性是否持續的問題。那我們還是得回到合伙制的根源來尋找答案,其關鍵在于對長期收益有著良好的預期。

            按增量價值分配機制

            關于分配機制,長城物業最近提出了內部市場化2.0——按增量價值實行分配。我們提到的內部市場化,是指市場規律在組織里所起到的調節作用,這里涉及到兩點:一是公平競爭,即優勝劣汰,二是公平交易。內部市場化1.0是通過事先對員工的能力實行評估,確定薪酬,而事實上人所創造的價值是有變化的,我們應該按他的實際貢獻來實行分配,所以我們提出增量價值的概念。目前,針對直接創造價值的成員企業高管、市場團隊、項目經理、客戶管家等職位,實行雛鷹展翅計劃,意圖利用該分配機制讓火車頭開足馬力。

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